Ledelsesmodeller

Når du skal skabe balance i dit lederskab, handler det om, at der er balance mellem fornyelse, stabilitet, relationer og resultater.

Hvis dine resultater udebliver, kan det være på grund af forstærkede og venskabelige relationer, eller fordi du som leder har glemt at pleje netop disse relationerne.
Hvis du har svært ved at skabe fornyelse, kan det være, fordi du endnu ikke har din basis helt på plads, dvs. du har endnu ikke sikret stabiliteten. Somme tider er det ikke fornyelse som skal til, men fokus på basis driften.
Balanceret ledelse handler først og fremmest om balancen mellem de ledelsesmæssige elementer, som alle knytter sig til din opgave at lede.
Det gælder altså om at have stabiliteten i orden når du kommer med nye tiltag,. Men samtidig skal du undgå vaneprægede adfærdsmønstre.
Vær opmærksom på at relationerne til dine medarbejdere skal være stærke nok til at du kan presse på resultaterne, men pres aldrig så hårdt, at du mister relationen. Samtidig skal du ikke holde så meget fast i dine relationer, at resultaterne dermed glider i baggrunden.

Find derfor din personlige balance i dit lederskab.

De 5 overordnede områder i følelsesmæssig intelligens er ifølge Dinael Goleman de 5 områder kend dine følelser, kontroller dine følelser, genkend og forstå andres følelser, kontroller andres følelser og motiver dig selv.

De 5 områder beskriver de områder hvori du kan træne og forbedre din følelsesmæssige intelligens. I denne sammenhæng skal du starte med at kende dine egne følelser, hvornår og hvordan de opstår og hvordan dine følelser påvirker dig. Herefter bevæger du dig rundt i modellen og lærer at kontrollere dine egne følelser så du kan agere hensigtsmæssigt i flest mulige situationer.
Det 3. step i træningen, er træning i at genkende og forstå andres følelser som går videre til en træning i at kontrollere og influere på andres følelser. Det sidste element i træningen af din følelsesmæssige intelligens er evnen til at være selvmotiverende.

De er de 5 områder i følelsesmæssig intelligens.

De 4 kvadranter i følelsesmæssig intelligens beskriver de 4 hovedkategorier som den følelsesmæssige intelligens måles ud fra. Når du skal arbejde med følelsesmæssig intelligens er der 17 forskellige kategorier du kan dykke ind i. Det er kategorier som selvværd, selvkontrol eller empati, de 17 forskellige kategorier fordeles i de 4 kvadranter.

Det er med kategorierne at de 4 kvadranter defineres.

Kilde: Daniel Goleman

SMARTØ-målsætningen er en målsætningsteknik itl at syreteste de mål som du skal kommunikere til dine medarbejdere. Når du løber målet igennem ud fra SMARTØ målsætningen er det vigtigt at det kan sættes “ok” til alle områder for at sikrer succes med målsætningen.

Den økologiske del er sat på som symbol på at målsætningen ikke må være skadende for andre målsætninger. Det betyder der skal være balance mellem de forskellige målsætninger. Målene du sætter skal med andre ord være bæredygtige.

-Mål skal være synlige så man ikke glemmer dem, eller ignorerer dem.
Mål skal være målbare, så man ved hvor langt der er igen, og hvornår man er i mål.
Mål skal være accepterede og acceptable, ellers er der intet ejerskab på opgaven.
Mål skal være realistiske ellers mistes motivationen.
Mål skal være tidsbestemte uden flydende deadline, ellers er man altid på vej i mål, men aldrig fremme.
Mål skal være økologiske, så de ikke skader andre målsætninger.

Situationsbestemt ledelse er en ledermodel udviklet til at synliggøre forskellige lederstile. HVilken lederstil du skal vælge afgøres primært af to hovedårsager:
– medarbejderens kompetencer
– medarbejderens motivation

Afhængigt af motivation og komptenceniveau, stilles der forskellige krav til dig som leder og den lederstil du skal anvende for at opnå mest mulig succes.
Oftest bliver situationsbestemt ledelse anvendt i forbindelse med oplæring, hvor de 4 step er nødvendige for at sikrer succesfuld oplæring.

Stephen Covey introducerede tænkningen “at gøre det vigtigste først” for bedre at kunne prioritere og arbejde målrettet. Med prioriteringskvadranterne går du fra den klassiske to do liste med en masse punkter, til en prioriteret to do liste hvor du kategoriere dine opgaver indenfor om de haster eller ikke haster, og om de er vigtige eller ikke er vigtige.

Målet er at dine primære opgaver skal befinde sig i kvadranten Haster ikke / vigtigt, for på den måde arbejderne du med vigtige opgaver som du har muligheden for at planlægge.

Modellen PII – læringshjulet skal du bruge som analyseværktøj til at finde ud af om du skal bede dine medarbejdere om at gøre mere af det de gør, eller om du skal ændrer på deres adfærd. Du skal arbejde inden for de 4 områder relateret til den konkrete opgave.
Analysen er:
Ved: Ved medarbejderen hvad de skal gøre og hvordan de skal gøre? Hvis ikke skal du give dem det teoretiske grundlag.
Kan: Hvis med arbejderen ved hvad der skal gøres, kan medarbejderen så omsætte denne viden til handling. Dvs. kan medarbejderen gøre det.
Vil: Når medarbejderen både ved og kan, er det ikke sikkert de gør alligevel, så er det ofte fordi de ikke vil. Her er det vigtigt su sikrer medarbejderens motivation.
Gør: Her kigger du på den konkrete handling og finder ud om du skal tilbage og justere på ved, kan eller vil igen, for at få mere af det rigtige “gør”.

Kernen i det personlige lederskab kan inddeles i 3 hovedområder. De 3 områder er Alignment, Gennemførsel og Vision. De 3 områder er identificeret af Wiley og er grundlaget for deres profil “Work of Leaders”. I følge Wiley er dette de 3 vigtigste evner hos en leder. Hvert hovedområde kan inddeles i yderligere 3 områder som definere hovedområderne.

Som mellemleder agere du altid i et dilemmafyldt farevand og skal evne at håndtere en lang række forskellige “agendaer”. Derfor er mellemlederens dilemma vigtigt at være bevidst om, da du som mellemleder ofte havner i situationer hvor du skal tolke og omformulere de input du får, inden du sender dem videre. Samtidig har du også en lang række personer som du skal tage hensyn til i de beslutninger du træffer.

Det er mellemlederens dilemma.

Med Marslows behovspyramide får du 5 niveauer som er defineret hierakisk i forhold til at sikrer motivationen. Pointen med pyramiden er at du skal bygge op nede fra. Det betyder at du ikke kan arbejde med en medarbejders selvrealisering, hvis medarbejderes frygt er om de kan betale huslejen til den første eller om deres børn kan få mad i aften.
Du kan ej heller arbejde med en medarbejders præstationsmotivation, hvis de sociale behov ikke er på plads. Du skal med andre bygge en medarbejders motivation op nede fra.

De 4 grundregler indenfor kommunikation viser en grundantagelse om at vi hver i sær har vores egen sandhed og skaber vores egen sandhed gennem det vi oplever. Med de 4 grundregler i kommunikation kan du arbejde med andre perspektiv og vide at du kun kan hjælpe andre med at ændre perspektiv. Påstanden om at du ikke kan ændre andres opfattelse er udtryk for at vi har hver vores sandhed som bygger på vores perspektiv. Indirekte kan du dog ved at den du kommunikere med skifter perspektiv og dermed også opfattelse.

De 4 grundregler er mere en tilgang til dialoger og samtaler som giver dig muligheden for at komme endnu tættere på, og samtidig have forståelsen for hvorfor det ikke altid går som du forventer.

Husk “du kan kun forklare det for dem, ikke forstå det for dem”

De 3 forskellige kommunikationsstile submissiv, assertiv og aggressiv er udtryk for hvor respekten i dialogen ligger.

Den aggressive kommunikation bygger på respekt for egne holdninger og synspunkter, og manglende respekt for andre.
Den submissiv kommunikation bygger på respekt for andres holdninger og synspunkter, og manglende respekt for egne.
Den assertive kommunikation bygger på respekt både for dig selv og andres holdninger og synspunkter.

Den assertive kommunikation skaber udvikling og acceleration, da du gennem sunde konflikter diskuttere holdninger og ikke personer.
Den assertive kommunikation er særdeles effektiv som ledelsesværktøj.

Når du skal finde motivationen og ressourcerne til at nå det mål, du har sat, skal du gøre det klart, om motivationen kommer indefra eller udefra.

Ydre motivation er kun kortvarig, men effektiv til at kickstarte en handling. Den indre motivation er derimod langtidsholdbar og hjælper, når du som leder skal skabe varige adfærdsændringer eller finde motivationen i det lange seje træk.
Trodsmotivationen er en effektiv nøgle til at kickstarte en handling og skabe hurtige resultater.
Væk-fra motivationen kan holde længere end trodsmotivationen, men tager udgangspunkt i, at den nuværende adfærd eller de nuværende resultater ikke er acceptable.
Hen-imod-motivationen har fokus på det du ønsker opnået. Den er langsigtet, men ikke nær så effektiv ved start som trods- og væk-fra motivationen.

For at undgå at lave fejl, lave overspringshandlinger eller afvige fra din plan, skal der 6 gode grunde til for at holde dig motiveret. Hvis du kan finde 6 gode grunde til at nå din fastsatte målsætning, er chancen for, at du kan fastholde din motivation og nå målet langt større, end hvis du kun har 2 eller 3.

Coaching skaber ejerskab fordi du lader medarbejderen selv komme frem til svarene og dermed sikrer medarbejderens engagement. Den coachende lederstil er særligt effektiv i U4/S4 i forhold til situationsbestemt ledelse, fordi du ved at medarbejderen er i stand til selv at finde svaret.

Et af målene med ledelse er at udvikle en medarbejder gennem de 4 udviklingstrin så du kan uddelegere ansvar og frigøre ressourcer, samtidig med at du øger dine medarbejderes motivation.

GROW-modellen er effektiv til at skabe struktur i din coaching, og hjælper dig til at skabe nogle gode coaching resultater.

Når du coacher er det vigtigt du stiller spørgsmål og ikke forsøger hele tiden at styre samtalens forløb og retning.
Anvend aktiv lytning når du coacher, så du kan stille uddybende spørgsmål eksempelvis:

Kommunikationskompasset hjælper dig til at fokusere på de positive forstærkninger i den styrkende, udforskende dialog.

Kompasset er bygget omkring to akser.
Når vi bevæger kommunikationen mod højre, bevæger vi os mod den styrkende kommunikation – venstre side er den svækkende kommunikation.

Bevæger vi os over stregen skaber vi en langsigtet og udforskende tilgang til vores kommunikation, bevæger vi os under stregen er det konstateringer og mere kortsigtet kommunikation.
Fordelen ved at udforske den styrkende kommunikation, er at du træner din hjerne i at udforske det, som fungerer.
Du træner med andre ord din hjerne til succes, og det bidrager aktivt til, at du bliver bedre til at finde det positive.

Hvis du bruger tid og energi på svækkende konstateringer, fjerner du motivationen fra dig selv og dine medarbejdere. Du beskæftiger dig dermed med fiasko og træner altså din hjerne i at finde fejl og begrænsninger. I stedet for muligheder og rigtige løsninger.
Modellen kan bruges både til dig selv, men også som et stærkt værktøj i din kommunikation med andre.
Den styrkende udforskende kommunikation, skaber stærke relationer, der er en betingelse for dit lederskab.

Kritik bidrager til langsigtet demotivation
Traditionel problemløsning er neutral
Ros bidrager til kortsigtet motivation
Men: Anerkendende, udforskende kommunikation bidrager til langsigtet motivation og positiv udvikling

Direkte ledelse handler om at sikrer dine medarbejdere hele tiden kender svaret på de 6 vigtigste spørgsmål. Din opgave når du bedriver direkte ledelse er løbende at sikrer dine medarbejdere kender svaret på disse 6 spørgsmål. Ligesom du har brug for hele tiden at kende svarene i forhold til dig selv. Gør du ikke det, er det dit ansvar at stille de 6 spørgsmål til din nærmeste leder.

De 6 spørgsmål bidrager til at I alle arbejder for det samme og med samme formål og skaber en fælles succes.

Med udgangspunkt i Lencionis “The five dysfunctions of a team” er der 5 identificerede adfærd som skal være tilstede for at sikrer det optimale team. De 5 områder er tillid, sunde konflikter, commitment, accountability og fokus på fælles resultater.

Med team-trekanten kan du analysere dit team og finde ud af hvor du skal sætte ind for at optimere dit team til at blive et high-performance team.